Владимир Гулыга – старший партнер Pieff
Ефименко Егор- младший партнер компании Pieff
Крупные промышленные компании непрерывно реализуют масштабные капитальные проекты, развивают и внедряют новые технологии и продукты. Такие проекты требуют оптимальных проектных решений, для выработки которых зачастую привлекаются интегрированные в промышленный холдинг проектные организации. Для крупных компаний тяжелой промышленности РФ операционная модель, где внутренний проектный институт выступает в роли генерального проектировщика, за последние десятилетия стала отраслевым стандартом.
Эффективная реализация крупных капитальных проектов сложная задача. Большинство проектов реализуется с превышением бюджета и отставанием от графика. Выстраивание правильной работы проектного института и его взаимодействия с материнским холдингом является одной из важных задач эффективной реализации капитальных проектов.
В этой статье мы рассмотрим примеры практик управления эффективностью проектных институтов, собранные в рамках отраслевого бенчмаркинга[1] для крупного химического холдинга.
Критерии эффективной работы проектного института
Основной задачей внутреннего проектного института в части проектно-изыскательских работ (ПИР) является подготовка качественной документации в минимальный срок с оптимальными техническими решениями. Успешные проектные институты, чтобы обеспечить высокую эффективность своей работы в части ПИР, отслеживают несколько ключевых параметров, состояние которых свидетельствует о результативности всего проекта (см. рис.1).
Во-первых,это оптимальность проектных решений. От правильных проектных решений зависят будущие технические и операционные показатели предприятия, бюджет и скорость реализации проекта и, как следствие, критически зависит NPV инвестиционного проекта.
Во-вторых, своевременность подготовки документации. Как показывает наш практический опыт в области консультирования по вопросам повышения эффективности и ускорения строительства более чем 25 капитальных проектов, на критических и субкритических путях проекта зачастую находится именно своевременная разработка проектной или рабочей документации и/или прохождение ГГЭ/ГЭЭ («Главгосэкспертиза» и «Государственная экологическая экспертиза»).
В-третьих, качество подготовленной документации. Ошибки в документации зачастую приводят к задержкам выполнения строительно-монтажных работ и в отдельных случаях к необходимости переделывать выполненные работы. Соответственно, недостатки внутренней системы контроля качества проектного института влияют на бюджеты и сроки проектов.
И, в-четвертых, подход к ценообразованию. С одной стороны, затраты на проектирование – это существенная часть бюджета проекта. В зависимости от типа проекта затраты на проектирование могут составлять до 10% от капитальных затрат. С другой стороны, разумное ценообразование обеспечивает самоокупаемость и покрывает риски волатильности загрузки, что позволяет институту удерживать квалифицированный персонал и развивать перспективные направления, включая НИОКР.
РИСУНОК 1
Зоны внимания для определения подходов к повышению эффективности работы проектного института
Часто на практике мы сталкиваемся с ситуацией, когда проектный институт работает для материнской компании как «черный ящик». У заказчика регулярно возникают вопросы, от чего зависит стоимость той или иной работы или сроки проектирования, нет уверенности, что без ручного контроля по критическим направлениям («прямых указаний», когда ситуация уже критическая) проектный институт корректно отразит приоритет той или иной работы в своих планах и графиках.
Почему же на самом деле сложно оценить эффективность работы проектного института? Управление проектом может представлять собой значительный вызов из-за сложности ПИР, расхождении в понимании роли и задач проектной организации.
При выборе подхода, направленного на повышение эффективности работы проектного института, необходимо определиться как со стратегическими вопросами управления, так и с вопросами эффективного тактического и оперативного управления проектным институтом. Опыт передовых проектных организаций свидетельствует, что учет всех элементов системы управления играет определяющую роль в успехе
Рассмотрим примеры практик управления эффективностью более подробно.
Роль проектного института в холдинге: центр прибыли или центр затрат?
Стандартный и зарекомендовавший себя ответ на данный вопрос, подходящий для большинства проектных институтов – центр затрат (см. рис. 2). Ключевая причина выбора такой стратегии: риск смещения фокуса проектного института с внутренних задач холдинга на внешних заказчиков, при том, что прибыль проектного института, как правило, не сопоставима с потерями от несвоевременной или неоптимальной реализации крупных капитальных проектов.
При этом существуют примеры успешной ориентации проектных институтов на внешний рынок. Например, один из проектных институтов был включен в состав EPC-подрядчика, созданного холдингом, который после реализации масштабных проектов холдинга успешно продолжил работу над капитальными проектами для внешних заказчиков. К преимуществам такой схемы можно отнести экономический стимул повышения эффективности работы института.
РИСУНОК 2
Должен ли проектный институт выполнять внешние заказы?
Хорошая практика по доле внешних заказов, стандартная для большинства рассмотренных институтов составляет от 30% до 40% в зависимости от специфики отрасли и размера текущей программы проектов холдинга. Наш опыт показывает, что если ранее доля внешних заказов для проектных институтов составляла 15-20%, то за последнее десятилетие она значительно выросла.
Разумная доля внешних заказов при сохранении приоритета за задачами материнского холдинга заставляет институт поддерживать конкурентоспособность и адаптировать существующие на рынке лучшие практики и стандарты других заказчиков. Дополнительно за счет внешних заказов институт и материнский холдинг получают страховку от риска сокращения капитальной программы материнского холдинга, что критически важно для стабильного финансирования института и удержания ключевых квалицированных кадров.
Отдельный вопрос, остающийся за рамками прямого фокуса руководителей проектного института и курирующих институт подразделений материнского холдинга, как найти наиболее интересные ниши внешних заказов. Здесь важно учитывать не только экономическую составляющую контрактов, но и возможности для изучения и дальнейшего использования новых технологических решений, работы с перспективными видами основного технологического оборудования и практик управления капитальными проектами.
Для каких работ привлекать внешних подрядчиков?
Как правило, подрядчики привлекаются для выполнения узкоспециализированных работ и в случае пиковой загрузки проектного института, доля их участия в выполнении проектно-изыскательских работы обычно не превышает 10-20% (см. рис. 3).
При этом возможны подходы как к снижению доли подрядчиков, в случае если текущая ситуация вызвана недостатком внутренних компетенций института, так и к увеличению доли подрядчиков для концентрации усилий института только на профильных работах, требующих наиболее высокой квалификации.
РИСУНОК 3
Как правильно оценивать стоимость работ института?
На сегодняшний день при определении стоимости проектно-изыскательских работ, как правило, применяется один из трех способов оценки или их комбинация (см. рис. 4).
- Оценка через процент от капитальных затрат или оценка по физическим объемам объекта. Это быстрый способ, который применяется при недостатке детальной информации о проекте, как правило на этапах ТЭО и пред-ТЭО, но иногда и на более поздних этапах. К недостаткам этого способа можно отнести возможные существенные погрешности в оценке бюджета, и что более важно – значительные погрешности оценки трудозатрат и сроков работ на проектирование, т.к. такой способ фокусируется на укрупненной первичной оценке бюджета и не более того.
- Оценка по справочникам базовых цен (СБЦ) – это наиболее распространенный способ, когда стоимость основных проектных работ определяется по действующим ценовым документам в уровне цен, установленном справочником. При этом накопившиеся с момента выпуска СБЦ поправочные экспертные коэффициенты зачастую приводят к вопросам заказчиков и могут скрывать значительные погрешности в оценке бюджета и трудозатрат.
- Оценка на основе собственной базы трудозатрат и накопленного опыта – это наиболее продвинутый способ, соответствующий лучшим практикам международных инжиниринговых компаний и применяющийся в передовых российских проектных организациях. Несмотря на существенный объем ресурсов, необходимый для создания и поддержания такого справочника, его применение позволяет более точно оценивать как бюджет ПИР, так и трудозатраты, и более корректно управлять графиком выпуска документации.
РИСУНОК 4
Как проектный институт планирует работы и управляет сроками?
Вне зависимости от подхода к ценообразованию корректная оценка трудозатрат по видам проектно-изыскательских работ и последовательность их выполнения критически важна для правильного планирования сроков разработки документации (см. рис. 5).
Календарно-сетевой график ПИР, составленный, например в Primavera, является стандартом в работе проектных институтов, в том числе для целей интеграции в общие графики капитальных проектов. В большинстве случае также специально выделяется критический путь ПИР, на котором фокусируются управленческие усилия.
Одной из лучших практик помимо использования календарно-сетевого графика является применение профилей загрузки отделов. Такой инструмент позволяет прогнозировать и своевременно расшивать «узкие места» как возникающие в пиковые периоды, так и имеющие регулярный характер.
РИСУНОК 5
Как оценивать эффективность работы подразделений института и отдельных проектировщиков?
Наиболее распространенной практикой оценки эффективности работы проектировщиков является отслеживание выполнения нормы выработки в зависимости от типа проектных работ и квалификации сотрудника. Например, нормой может быть 7-12 листов формата А1, при этом степень заполненности и сложность документации учитывается коэффициентами.
При этом, как правило, начальники отделов имеют возможность поправлять оценки проектировщиков исходя из сложности задачи и качества работы, условно учитывать коэффициент трудового участия.
Несмотря на то, что данный подход весьма распространен и позволяет оценить общую эффективность работы конкретного проектировщика, и в том числе её динамику, такой подход не учитывает напрямую сроки и качество выполнения задач, и что более важно, не учитывает приоритет той или иной задачи с учетом критического пути того или иного проекта.
Проектировщик и начальник отдела, таким образом, мотивированы только на соблюдение выпуска валового объема документации, а управление приоритетами и сроками остается задачей главного инженера проекта, что может приводить к конфликту интересов.
Одна из проектных организаций, принявших участие в исследовании, внедрила сбалансированную систему показателей, которая позволила не только отслеживать валовый выпуск выпущенной документации, но также сроки и качество документации, и, помимо этого, учитывать достижение проектных целей.
На практике такой подход может оказаться сложен из-за массы показателей с разными весами, при этом внедрение её элементов видится полезным большинству руководителей институтов, принявших участие в исследовании (см. рис. 6).
РИСУНОК 6
Фокус на создание условий для повышения эффективности работы проектного института
Эффективное управление внутренним проектным институтом промышленного холдинга – это комплексная задача, решение которой зависит от видения роли проектного института в рамках холдинга, отраслевой специфики и стратегии развития института.
Для большинства проектных институтов целесообразно убедиться, что в свою долгосрочную программу развития они включили следующие практики.
Выбраны целевые ниши для внешних заказов на работы института и разработана стратегия по выходу в эти ниши.
Внедрена собственная база норм трудозатрат на ПИР для более точных оценок сроков и бюджета работ института.
Управление ресурсами института ведется через профили загрузки отделов, интегрированные с календарно-сетевыми графиками выполняемых работ для «расшивки узких мест» как краткосрочно, так и долгосрочно.
Определена стратегия работы с подрядчиками, которая включает понимание целевых ключевых компетенций института и компетенций, возможных для передачи подрядчикам, а также учитывает подходы к контрактованию и контролю качества.
Система мотивации учитывает сроки, качество, оптимальность проектных решений и приоритет документации с точки зрения критического пути, а не только валовый объем выпущенной документации в расчете на проектировщика. При этом показатели измеряются по объективным критериям и не зависят от оценки прямого руководителя/начальника отдела.
Обобщая, можно сказать, что во многих случаях стратегию и программу развития проектных организаций целесообразно составлять и реализовывать с учетом опыта и практик передовых проектных институтов.
[1] В исследовании приняли участие восемь крупных проектных институтов с числом сотрудников от 300 до 1 400 человек, занятые на ПИР и НИОКР для своих материнских компаний. В отраслевом разрезе охвачены рудные и нерудные горнодобывающие компании, металлургические компании, химические и энергетические компании. Было проведено более 25 интервью с руководителями проектных институтов и их подразделений, применялось анкетирование руководителей разных уровней: от главного инженера и управляющих региональными филиалами до начальников отделов. В рамках исследования также были опрошены действующие руководители и эксперты международных инжиниринговых компаний.
https://pieff.ru
Реклама компании ООО “ПИЭФФ”
ИНН: 7734485418
Erid: 2SDnjdbfeZ1