Алексей Еськин, старший программист ООО «Гинтелл»
Так как внедрение процессного подхода является системообразующим фактором для организационной системы, её внедрение может сопровождаться значительными организационными изменениями, необходимо быть уверенным, что игра стоит свеч. Поэтому непосредственно внедрению инструментов процессного управления должно предшествовать формирование соответствующей организационной культуры. В связи с этим актуальным становится вопрос определения предпосылок и следствий применения процессного подхода к управлению.
Непреходящей тенденцией последних десятилетий в области управления предприятием является внедрение инструментов процессного управления и процессного подхода. Это обусловлено постоянной актуальностью задачи совершенствовать систему координации деятельности людей в рамках организационных систем для достижения всё большего синергетического эффекта.
В то же время необходимо отметить, что применение концепции управления предприятием на основе процессного подхода, или Business Process Management, в рамках современных организаций требует значительных усилий при их внедрении. Поэтому, прежде чем поверить на слово многочисленным гуру от менеджмента и начать внедрять очередной управленческий инструмент, в том числе специа-лизированные информационные системы (ИС) для управления бизнес-процессами на предприятии (BPMS), необходимо понять, стоит ли вообще игра свеч и не является ли это очередным модным способом освоить бюджет. К тому же всегда работающий «инженерный принцип», который является в то же время и вполне законом природы, гласит, что «пока что-то работает, лучше не влезать, иначе велик риск повредить хрупкий баланс системы».
Действительно, внедрение BPM на предприятии имеет риски, освоив колоссальные бюджеты, вызвать нестабильность в организации. Очень часто внедрение BPM и сопутствующих инструментов менеджмента сопровождается формальным отношением. Считается, что механическое внедрение новой системы показателей оценки деятельности, какой-то новой рекомендуемой стандартами системы отчётности позволит решить все проблемы, даже не известные заранее.
Нестабильность в организации в процессе внедрения процессного подхода можно объяснить несколькими причинами.
С одной стороны, предприятие в общем и целом является крупным социальным организмом, у которого, тем не менее, есть нормативная сторона. Различия в нормативно заложенной структуре и реальной ситуации постоянно накапливаются. Так, с течением времени реальная внутренняя структура предприятия становится всё более пронизанной и зависимой от неформальных связей и скрытых механизмов принятия решений, что в конечном итоге практически всегда перестаёт соответствовать формально утверждённым документам. И данный процесс является естественным ответом системы на постоянно изменяющиеся условия среды, требующие в отдельных случаях высокой скорости реакции и гибкости принятого решения. Логично предположить, что такой же естественной реакцией организма будет отторжение любой попытки провести полную ревизию, которая сопровождает внедрение BPM. Ведь под угрозой окажется стабильность как всей системы, так и отдельных её звеньев. Из этого же следует, что недостаточно изучить нормативную документацию, требуется непосредственно на месте детальный и всесторонний аудит организации.
С другой стороны, в любой достаточно крупной организационной системе возникает ситуация, что каждое отдельное звено системы становится настолько незаметным на её фоне, что возникает ощущение посчитать его в системе «несущественным фактором, который можно отбросить». Это обусловлено всё возрастающим масштабом сложности и размера организационных систем, охватить который одному человеку становится просто невозможно. Таким образом, руководствуясь подобной иллюзией, особенно в ситуациях принятия организационных и управленческих решений, реинжиниринга процессов предприятия, можно настолько сильно исказить реальную картину, что любое воздействие на организационную систему может оказаться фатальным.
Для предотвращения подобных проблем необходимо перед внедрением процессного подхода сформировать организационную культуру управления на основе процессного подхода. Формирование организационной культуры процессного управления следует начать с понимания предпосылок, которые лежат в его основе.
Самой главной из них является тот факт, что в действительности процессы окружают нас повсюду: физические процессы, экономические, климатические, биологические… Мы постоянно являемся свидетелями того, что что-то происходит, т. е. воспринимаем некие статические факты и события как некоторую цепочку взаимосвязанных и обуславливающих явлений. Таким образом, с психологической точки зрения формат восприятия деятельности человека как некоторого процесса является достаточно понятным.
Другой важной предпосылкой является стремительное на протяжении последнего столетия развитие информационно-телекоммуникационных, а также цифровых технологий. На сегодняшний день это позволяет создавать крупные цифровые автоматизированные (а в некоторых случаях и с высокой степенью автономности) системы управления предприятием. Именно такие системы позволяют накапливать, систематизировать и обрабатывать разнородную информацию с высокой, невозможной для человека, скоростью.
Третьей предпосылкой можно считать всё возрастающую роль информации как фактора производства и стоимость человеческого капитала. Задача управления рисками человеческого фактора, да и в целом человеческими ресурсами в условиях динамически изменяющихся условий рыночной и технологической среды, всё возрастающей специализации каждого отдельного специалиста становится всё более нетривиальной задачей.
Понимание предпосылок процессного подхода позволяет определить характер и условия его применимости. Кроме предпосылок, необходимо определить смысл, который вкладывается в сам термин «процессный подход к управлению», и сформулировать вытекающие из этого важные следствия.
В качестве достаточно точного и полного определения процессного подхода следует процитировать Й. Беккера, М. Кугелера и М. Роземанна: «Процессный подход — подход, основанный на формировании сети бизнес-процессов организации и последующего управления этими процессами, включая мониторинг удовлетворённости клиентов и внутренний аудит процессов»1, где под бизнес-процессом следует понимать «устойчивую во времени и пространстве совокупность целенаправленных взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определённой технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность, удовлетворяя потребность как внутренних, так и внешних клиентов в ресурсах и услугах»2.
Важнейшим аспектом понимания процессного подхода является понимание такой категории, как «ценность». Ценность — это прежде всего экономическая категория (хотя она может иметь и организационную плоскость в данном случае), которая определяется как значимость объекта с точки зрения их полезности и способности удовлетворять потребности в условиях ограниченности ресурсов. Иными словами, для определения ценности необходимо соотнести издержки, необходимые для получения блага, и величину этого блага, которую в нашем случае можно выразить прежде всего в денежном эквиваленте снижения транзакционных издержек.
Рассмотрим теперь важные следствия внедрения процессного подхода. Первым из них, составляющим также и ценность самого процессного управления, является соотнесение каждого процесса с тем, кто является получателем блага от процесса, какую часть издержек в общий баланс вносит каждый процесс, а какую ликвидирует или предотвращает, какое благо экономического или неэкономического характера приносит.
Другим важным следствием внедрения процессного подхода является изменение угла зрения на организационную структуру: происходит переход от вертикального восприятия и функционального восприятия к горизонтальному и сквозному. Иными словами, основное внимание управляющей системы концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на общих потоках формирования продукта компании. Таким образом, эффект от применения процессного подхода будет наибольшим при условии его всеохватного универсального применения, включая все аспекты деятельности и всех сотрудников организации.
Также немаловажным фактором является то, что при увеличении управляемости организационной системы одновременно с этим растёт и зависимость от наличия этого управления, выражаемая в постоянном уровне внимания со стороны руководства. Таким образом, внедрение процессного управления приводит к тому, что на управляющую систему возлагается задача постоянного мониторинга за работой подчинённой системы.
Таким образом, так как внедрение процессного управления является фундаментальным фактором для организационной системы, оно требует продуманного и взвешенного подхода, основанного, с одной стороны, на точном и полном понимании всех методологических и инструментальных аспектов, а с другой — на сформированной в организации культуре процессного управления, которая бы пронизывала все уровни управления и все функциональные единицы, чтобы их реакция на проводимые изменения была прогнозируемой и адекватной. Только при таких условиях возможно говорить об успешности внедрения процессного управления и достижении системных результатов: снижения рисков и транзакционных издержек, человеческого фактора за счёт значительного прогресса в способности управлять различными аспектами деятельности.
1 Онищенко С. В. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СУЩНОСТЬ, АКТУАЛЬНОСТЬ И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ВНЕДРЕНИЯ // Экономика и социум. 2013. № 4-2 (9). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-upravlenii-organizatsiey-suschnost-aktualnost-i-probl emy-ego-vnedreniya (дата обращения: 26.10.2024).
2 Родцевич О. Н. Определение понятия «бизнес-процесс»: история возникновения и современное представление / О. Н. Родцевич // Вестник Полоцкого государственного университета. – 2015. – № 13. – С. 40–48. https://elib.psu.by/bitstream/123456789/15451/3/40-48.pdf
