И. В. Гриневский, заместитель директора ЦИБД НИТУ МИСИС, руководитель группы аналитики ООО «ТОТ Системс»
С. Ф. Поплавский, директор по стратегическим партнерам Фонда «Сколково», руководитель программы MineTech
В докладе Всемирной организации интеллектуальной собственности (ВОИС) «Глобальный инновационный индекс (ГИИ)» 2022 года (1) отмечается, что, несмотря на пандемию COVID-19, в 2021 году продолжился бурный рост инвестиций в научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), а также другие области, стимулирующие новаторскую деятельность по всему миру, однако уже заметны трудности на пути получения реальной отдачи от таких капиталовложений.
Так, например, составители ГИИ 2022 года установили, что рост производительности труда (2), в обычных условиях подхлестываемый ускорением темпов инновационной деятельности, фактически замедляется. Они также отмечают, что сегодня технологический прогресс и внедрение технологий теряют свою динамику, несмотря на то что еще недавно инвестиции в НИОКР и венчурные инвестиции были на подъеме. Однако более бережное и внимательное отношение к инновационным экосистемам способно открыть двери в новую эру инновационного развития, импульс которому будут задавать инновационные волны, определяемые цифровыми технологиями и «глубинной наукой».
Сегодня, когда мир все еще оправляется от пандемии и глобальных шоков, будущее инноваций весьма неопределенно. Если в 2020 и 2021 годах наблюдался бурный рост инвестиций в инновации, то 2022 год был омрачен не только глобальными факторами неопределенности, но и сохранявшимися низкими темпами производительности труда в связи с инновациями. Именно поэтому мы должны уделять более пристальное внимание не только инвестициям в инновационную деятельность, но и целенаправленно следить за тем, какое социально-экономическое воздействие они оказывают. Качество и полезность становятся столь же важной составляющей успеха, как и количество и масштаб (3).
Вышесказанное не отменяет того факта, что в современном мире скорость прогресса и появления новых решений выросли многократно. В результате многие компании, которые сталкиваются с новыми вызовами инновационного развития, вынуждены внедрять новые идеи и технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными (4).
Приведенные факторы предопределяют потребность современных компаний в тщательной проработке собственной стратегии работы с инновациями, выборе не только и не столько инструментов и источников (стримов) инновационного развития (многие из которых уже традиционно и достаточно широко применяются крупными компаниями с наукоемким производством/продукцией), сколько построения механизмов выявления проблематик и тематик для внедрения и апробации перспективных инновационных подходов и технологий, формирования подтвержденного технологического заказа, определения приоритетов реализации инновационных проектов и оценки их эффективности и экономического эффекта. Иными словами, перед компаниями встает задача перенести спорадические и разобщенные инструменты работы с инновациями в стройную систему современного корпоративного управления с понятными планами, приоритетами и эффектами и сделать эти процессы самоподдерживающимися и возобновляемыми, в том числе путем их цифровизации.
Для горнорудной промышленности, которая достаточно консервативна, не полностью оцифрована, с длинными циклами, вопрос построения системы управления инновациями, в том числе на основе цифровизации, стоит так же остро. По мнению экспертов кластера передовых и производственных технологий Фонда «Сколково», в долгосрочном периоде (с лагом в 5–15 лет) горнодобывающая индустрия в части работы с инновациями повторит путь нефтегазодобычи, где крупные добывающие и сервисные компании выстроили всю вертикаль взаимодействия с контрагентами, государством, наукой, институтами образования и развития под себя, создав недостающие элементы и настроив их работу.
Выбор стратегии инновационного развития и формирование экосистемы управления инновациями
В международной практике существует множество подходов к построению стратегии работы с инновациями, например, широко известные модель Стива Бланка McKinsey «Три горизонта» (5) или модель двойного преобразования (6). Модель трех горизонтов применительно к российским компаниям кажется наиболее структурированной и адаптируемой, в том числе благодаря ее использованию при создании Модели повышения инновационной открытости крупных компаний (7), созданной Агентством стратегических инициатив совместно со «Сколково», РВК, «Сбербанком» и «ВЭБ Инновации».
«Модель трех горизонтов» (рис. 1) выделяет три группы инноваций:
Первый горизонт (инкрементальные инновации): новые решения являются инкрементальными и обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели компании и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе.
Второй горизонт (прорывные, или радикальные, инновации): новые решения расширяют существующую бизнес-модель компании и ее ключевые компетенции, распространяясь среди новых клиентов и рынков.
Третий горизонт (подрывные инновации): создаются новые подрывные компетенции и виды бизнеса, чтобы либо использовать новые возможности себе на благо, либо противостоять волне подрывных инноваций.
От выбранной стратегии инновационного развития (работы с инновациями) зависит как общее целеполагание и ожидаемый образ результата, так и источники (или, как их часто называют сейчас, стримы) инноваций, на работу с которыми будет ориентирована компания. Источник (стрим) инноваций представляет собой специфический по тематике/виду деятельности поток поступления сведений об инновации, совокупность бизнес-процессов по его обработке в контуре компании и зафиксированный образ планируемого результата такой обработки. В общем виде источники (стримы) инноваций в компании можно условно поделить на внешние (лежащие вне контура компании, в ее макросреде) и внутренние (лежащие в контуре компании, в ее микросреде).
Внешние источники (стримы) инноваций в зависимости от выбранного целевого горизонта могут включать в себя как работу с консалтинговыми исследованиями (например, для оптимизации/реструктуризации текущей деятельности) или внедрение новой рыночной технологии для повышения операционной эффективности, так и работу со стартапами, в т. ч. в части апробации принципиально новых продуктов и рынков.
Внутренние стримы также могут быть ориентированы на любой из трех обозначенных горизонтов, представляя компаниям широкий выбор от повышения организационной эффективности через конкурсы идей и кайдзен и совершенствования отдельных аспектов технологических процессов посредством рационализаторской работы до фундаментальных изменений свойств производимой продукции и самих продуктов посредством отраслевых исследований и НИОКТР.
При подходе к работе с инновациями через горизонты и источники (стримы), экосистема управления инновациями компании представляется как интегральное понятие, объединяющее сложившуюся культуру работы с инновациями, инструменты работы с инновациями и людей, задействованных в процессах обработки источников (стримов) инноваций на пути от этапа генерации до их коммерциализации (рис. 2).
Этапы генерации и коммерциализации инноваций, как отмечалось раньше, на текущий момент представляют для компаний наибольший интерес, так как во многом обуславливают эффективность всего процесса работы с инновациями.
Этап генерации инноваций служит для идентификации источника инноваций и его доведения до того состояния, когда он может быть взят в проработку в рамках внутренних процессов. На этом этапе важным шагом является установление соответствия инновации целям и стратегии компании, оценка потенциального эффекта от внедрения инновации и определение приоритетов ее реализации.
Этап коммерциализации является ключевым этапом инновационной деятельности, в результате которого происходит возмещение затрат компании на работу с инновациями и получение непосредственной прибыли или другого значимого экономического эффекта. Ключевыми задачами данного этапа выступают как обеспечение защиты результатов инновационных проектов, так и их применение/внедрение в деятельность компании. Отдельно стоит отметить необходимость достижения максимального эффекта от полученных результатов посредством не разового/пилотного апробирования инновации, а полноценного внедрения доказавших результативность нововведений на всех площадках компании.
Лежащий между двумя данными этапами сквозной процесс управления инновациями, с одной стороны, заключается во внедрении в компании культуры работы с инновациями, мотивации задействованного персонала, принятии внутрикорпоративных стандартов и регламентов работы с каждым из выбранных стримов, с другой стороны — в выборе и применении наиболее подходящих инструментов управления инновациями в зависимости, опять же, от выбранного стрима, поставленных целей и выделенных ресурсов.
Инструменты управления инновациями при этом включают и организационные инструменты работы с инновациями (рис. 3), и специализированные информационные системы и ИТ-решения, создающие цифровую инфраструктуру для работы с инновациями.
Подходы к выбору инструментов цифровизации процессов работы с инновациями
Разнообразие организационных инструментов работы с инновациями уже не раз обсуждалось и является предметом отдельных статей (9, 10, 11) и полноценных исследований (12).
В части инструментов цифровизации процессов работы с инновациями ситуация отличается, единых подходов/мануалов к цифровизации процессов инновационного развития на текущий момент не существует.
В реалиях цифровой экономики область процессов деятельности компании в части управления инновационным процессом развития и создания инновационной продукции также нуждается в автоматизации и цифровизации. На настоящий момент, однако, большинство данных процессов инновационной деятельности или слабо автоматизировано за счет использования офисных программ, или имеет лоскутную автоматизацию с использованием непрофильных классов ПО (CRM-системы, таск-трекеры, системы ЭДО, корпоративные порталы, непрофильные BPMS-системы, ITSM).
При этом возникает целый ряд проблемных аспектов автоматизации данных направлений деятельности, как, например:
— процессы инновационной деятельности существенно отличаются от бизнес-процессов корпоративного управления и классических бюрократических операций (документооборот, кадровые движения, финансово-расчетная и бухгалтерская деятельность) и имеют собственную специфику, которая не учитывается большими BPMS-системами, в основе которых лежит принцип гибкости и всеприменимости, который диктует применение стандартизированного подхода и набора инструментов при проектировании, организации и реализации любого бизнес-процесса. Данный фактор приводит к снижению эффективности автоматизации процессов инновационной деятельности при применении стандартизированных инструментов BPM-платформ (применение непрофильного инструмента);
— современные BPMS-системы тяготеют и развиваются в направлении перехода в облачные решения. Данный фактор делает их слабоприменимыми в реалиях отечественных крупных предприятий, в которых вопросы, касаемые инновационных технологий, политики внедрения инноваций, НИОКР и защиты РИД, составляют коммерческую, а иногда и государственную тайну, что не позволяет выносить их за периметр защищенных сетей и инфраструктуры компании;
— процессы инновационной деятельности связаны с необходимостью использования и обработки большого массива слабоструктурированной информации, в том числе добываемой (data mining) из внешних информационных источников, ее существенной предобработке (augmented analytics), организации (PDM и CPDM) и использования в рамках поддержки принятия решений менеджментом компании (DSS). На текущий момент большинство систем не обладают данными возможностями, что приводит к необходимости использования компаниями коллекции разнородных и разноклассовых ИС, как следствие, разобщенности информационных потоков, трудностям в обеспечении их интеграции и росту совокупной стоимости владения.
Для решения подобных проблем еще на этапе выбора информационных решений компаниям приходится задуматься об основных требованиях к данным системам, проистекающих из специфики работы с различными источниками инноваций (стримами) и выстроенных процессов, а именно:
1) установка информационных решений On-Premise;
2) модульный принцип построения/деления системы. Подобная функциональная архитектура позволит гибко настраивать отдельные процессы и стримы и разносить работу с ними между открытым и закрытым контурами решения в отличие от монолитных конструкций;
3) обеспечение возможности функционирования отдельных элементов системы в открытых сетях (например, модули для работы со стартапами и внешними контрагентами);
4) экосистемность/скомплексированность. Данное требование происходит из стремления компаний сократить затраты на поддержание, доработку и обслуживание коллекции задействованных при реализации инновационных процессов систем и решений. Изначальная скомплексированность решений в рамках единой программной платформы кратно снижает трудозатраты на реализацию и обеспечение функционирования компонентов взаимодействия отдельных модулей и дополнительно упрощает важный процесс построения единого информационного пространства для всех подразделений компании, работающих с инновациями;
5) возможность кратного масштабирования. В данной статье мы ранее уже отмечали важность возможности роллаута/внедрения инновации в разных подразделениях/департаментах/организациях и площадках компании; точно так же и выбранные средства автоматизации (информационная система) должны быть способны к повсеместному внедрению и работе;
6) возможность гибкой настройки процессов обработки источников инноваций и управление объемом обрабатываемой/визуализируемой информации. Процессы работы и обработки разных источников инноваций (стримов) могут серьезно отличаться друг от друга, этим могут заниматься совершенно разные люди, и результаты их работы могут принимать совсем разные информационные формы. Поэтому огромным плюсом для системы, обеспечивающей работу с инновациями в компании, являются возможности самостоятельной настройки интерфейсных форм, форм обрабатываемых документов и схем бизнес-процессов без привлечения автора системы (то есть low-code исполнение);
7) реализация сквозных процессов обработки информации об инновациях. Важнейшим критерием полезности систем автоматизации для сферы инновационного развития компаний является возможность построения сквозных процессов, затрагивающих большое количество подразделений с учетом максимального переиспользования всего накопленного в системе и в смежных информационных системах релевантного информационного массива. Данные возможности не только способствуют прямому сокращению ручного труда персонала, работающего с системой, но и позволяют проводить аналитику в частично или полностью автоматическом режиме, например, на предмет двойного финансирования, классификации и дублирования проектов, расчета прогнозируемого эффекта, определения актуальности тематик исследования и т. д.
Таким образом, на основе изучения практики российских компаний в целом и опыта программы MineTech, проводимой Фондом «Сколково» в ГМК отрасли, можно отметить, что переход к системной работе с инновациями в компаниях не теряет своей актуальности даже с учетом шоков и кризисных явлений последних лет. Более того, для целей обеспечения устойчивого развития и поддержания конкурентоспособности компаний на современном этапе развития путь апробации и внедрения инноваций является безальтернативным.
Вместе с этим явно прослеживается тенденция на смещение фокуса с развития у компаний отдельных инструментов работы с инновациями в сторону построения системы комплексного, системного управления источниками (стримами) инноваций от их генерации до коммерциализации и внедрения.
С достижением данных целей может помочь применение специализированных платформенных информационных решений (пример на рис. 4), позволяющих оцифровать наиболее чувствительные процессы и группы информации, повысив как контроль над отдельными этапами работы с инновациями, так и полезность всей создаваемой экосистемы за счет внедрения сквозных процессов, инструментов аналитики и переиспользования информации.
Вопросы можно задать здесь: SPoplavskiy@sk.ru
Сноски:
1 https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo-pub-2000-2022-en-main-report-global-innovation-index-2022-15th-edition.pdf
2 https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo-pub-2000-2022-section1-en-gii-2022-at-a-glance-global-innovation-index-2022-15th-edition.pdf
3 https://www.wipo.int/pressroom/ru/articles/2022/article_0011.html
4 https://files-ice.asi.ru/iblock/cab/cab6fc3d6329858918523e78e01615c8/Standart_all_int.pdf
5 McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review
6 Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017
7 https://files-ice.asi.ru/iblock/cab/cab6fc3d6329858918523e78e01615c8/Standart_all_int.pdf
8 https://files-ice.asi.ru/iblock/cab/cab6fc3d6329858918523e78e01615c8/Standart_all_int.pdf
9 https://vc.ru/u/iidf/284981-s-chego-nachat-rabotu-s-innovaciyami-poshagovaya-instrukciya
10 https://www.forbes.ru/tehnologii/350093-korporativnye-innovacii-instrumenty-riski-pravila-igry
11 https://www.if24.ru/samye-vostrebovannye-instrumenty-po-innovatsiyam-sredi-korporatsij/
12 https://innopraktika.ru/upload/report.pdf