Беседовала Анна Кислицына
Система подачи предложений по улучшениям стала для компании «Полюс» одним из стратегических инструментов по оптимизации бизнес-процессов. Проекты, реализуемые благодаря данной практике, помогают снизить рис-ки простоев, повысить показатели безопасности, снизить влияние человеческого фактора. Подробнее об организации системы подачи предложений и ее значении рассказал Александр Огнев, управляющий директор «Полюс Магадан».
— Александр Николаевич, как давно в компании действует практика вовлечения сотрудников в повышение операционной эффективности?
— Впервые о подобном заговорили в 2014 году, а уже год спустя первые предложения были поданы в Красноярской бизнес-единице. В Магаданской бизнес-единице данное направление было сформировано в 2019 году, параллельно проводились мероприятия по обучению и вовлечению руководителей подразделений в процесс развертывания инструментов производственной системы «Полюс» (далее — ПСП), внедрялась система подачи предложений по улучшению, тогда же проводились и первые выплаты за внедренные предложения. Этот год следует считать стартом практики вовлечения сотрудников в повышение операционной эффективности.
В 2022 году сотрудниками «Полюс Магадан» было подано более 2 000 предложений. Для организации процесса используется платформа «Полюс идей», на которую компания полностью перенесла всю коммуникацию по данным проектам в прошлом году: это позволило максимально автоматизировать и упростить для работников процесс регистрации проектов. Информационная система объединила лучшие решения управления процессом подачи предложений, наработанные в нашей компании, включая автоматизацию основных операций — оформление, согласование и учет предложений. Также система является площадкой для диалога, оценки предложений и активности сотрудников. Этот шаг принес свои плоды: с момента внедрения платформы мы наблюдаем увеличение количества уникальных идей.
Для мотивации сотрудников генерировать рационализаторские идеи в 2022 году на предприятии проводились конкурсы, например, на лучший проект по типу АЗ или «Кайдзен» или на лучший проект по работе с ударным инструментом. Кроме того, между участниками, чьи проекты были приняты и реализованы, проводилась лотерея «Счастливый случай» с ценными призами.
— Вы упомянули о типах проектов. Расскажите о них подробнее.
— В компании существует два типа предложений по улучшениям: «Кайдзен» — быстрореализуемое предложение, направленное на улучшение деятельности, и А3 — предложение, направленное на системное решение проблем и улучшение производственных показателей с оцифрованным эффектом в физических или натуральных величинах. Так, на нашем предприятии используется ряд инструментов для работы с модернизациями. Например, для первичного сбора информации об отклонениях оказываются полезными доски решения проблем, сбор данных через системы контроля показателей на участках, поиск решений с помощью КПА (комната производственного анализа). После сбора данных о проблеме составляется план изменений с целью исключить или снизить влияние проблемы на производственный процесс.
Как раз для этого применяют систему подачи предложений формата А3 или «Кайдзен». Кроме них, также существуют проекты по повышению операционной эффективности (ПОЭ), которые, кроме прямого эффекта на показатели, дают косвенный, но не менее важный эффект: они улучшают координацию деятельности между различными подразделениями, налаживают коммуникацию, формируют команду, состоящую из руководителей разных участков и объединенных общей задачей.
— Как организован процесс подачи предложений? Что именно требуется от сотрудника для представления своей идеи?
— Как я упоминал, «Полюс идей» позволил максимально упростить процесс: сотрудник оформляет предложение и рассчитывает эффект в физических или натуральных показателях для предложений формата А3 (для предложений формата «Кайдзен» такого расчета не требуется). Далее предложение автоматически проходит согласование у руководителя автора, владельца улучшаемого процесса, экспертов дирекции операционной эффективности (ДОЭ) и поступает на реализацию ответственным. После успешной реализации идеи автор и участники реализации получают материальное поощрение. В случае если у автора нет возможности самому рассчитать эффект, он может обратиться к куратору своего подразделения, который поможет ему с решением этой задачи.
Впрочем, внести изменения — это полдела. Необходимо их придерживаться. Поэтому любые изменения в производственных процессах внедряются и в стандарты работы предприятия.
— Какие наиболее интересные, эффективные проекты были приняты к реализации в 2022 году?
— Мне хотелось отметить проекты, касающиеся наших основных направлений — «Карьер» и «Фабрика». На «Карьере» был реализован проект «Лестничная пересменка» автосамосвалов, основными целями которого являлись:
• безопасность выполнения пересменки: в ходе проекта для пересменки была оборудована специальная площадка с отдельным местом для стоянки вахтовых автомобилей, пешеходными дорожками и освещением в темное время суток;
• повышение организованности процесса пересменки: если раньше пересменка проходила по всему карьеру, в разных забоях, то сейчас для этого выделено специальное место. Это значительно упрощает процесс распределения операторов автосамосвалов по вахтовым автомобилям — исключается вероятность ошибки.
В результате внедрения мероприятий сокращено время пересменки в 1,5 раза — это потенциал снижения простоя техники до 1 900 часов в год.
Также был реализован значимый проект по ликвидации сезонного простоя главного конвейера. Простой связан был с тем, что в период межсезонья (весной и осенью) днем снег тает и пропитывает рудную массу, после чего при любом похолодании она смерзается в куски, которые в лучшем случае останавливают ленту конвейера, а в худшем — повреждают ее. Это влечет за собой расходы по ремонту магистрали и, соответственно, простой конвейерного комплекса. Чтобы решить эту проблему, был рассмотрен целый ряд проектов, в том числе предложение по постройке крытого склада для сырья. Итоговое решение оказалось довольно элегантным в своей простоте: на отверстие выхода рудной массы на ленту было установлено некое подобие решета, которое удерживает слишком крупные куски от выхода на транспортерную ленту, после чего их размывают горячей водой. Все происходит без сокращения производства и без остановки ленты.
По направлению «Фабрика» хочу отметить проект «Реализация скрапа помольных шаров». Эффект от продажи скрапа достиг 16 млн руб. в год. В сентябре состоялась отгрузка первой партии скрапа (металлический лом и металлические отходы производства) помольных шаров подрядчику. Для того чтобы мероприятие состоялось, были задействованы специалисты разных служб ГОКа: специалисты службы безопасности разработали регламент вывоза скрапа с учетом всех возможных рисков, технологи совместно с группой обогащения и гидрометаллургическим участком провели ряд исследований для определения остаточного содержания золота на скрапе, специалисты участка измельчения разработали процедуру отмывки скрапа и его накопления.
— По каким критериям оцениваются ПОЭ? Есть ли ограничения по срокам или объему вложений в реализацию?
— В оценке ПОЭ мы выделяем два направления. Первое — улучшение операционных показателей в натуральных и финансовых величинах, которые выражаются в дополнительном выпуске золота, повышении производительности и снижении затрат. Второе направление — качество проведенной работы проектной команды, выраженное в оценке достаточности анализа текущей ситуации, правильности определения потенциала улучшения, а также своевременности внедрения мероприятий и достижении поставленных целей.
Как любой другой вид проектной деятельности, ПОЭ имеют ограничения по времени, затратам и ресурсам, но жестко регламентированные сроки или объемы вложения в реализацию отсутствуют. Это связано с возможностью трансформации мероприятий, разработанных в рамках ПОЭ, в мероприятия программы тотальной оптимизации производства (ТОП) и инвестиционные проекты. В свою очередь, при реализации ПОЭ мы придерживаемся следующих параметров: срок внедрения в течение календарного года, затраты в рамках операционного бюджета, без привлечения сторонних ресурсов. При необходимости существует возможность финансирования мероприятий, требующих капитальных затрат в текущем году, из резерва управляющей компании.
— Каковы планы компании по дальнейшему внедрению перспективных идей сотрудников?
— За время реализации программы удалось обеспечить огромный охват участников: в «Полюс Магадан» за 2022 год 43 % сотрудников стали авторами/соавторами предложений. Сегодня увеличение вовлеченности не планируется — планируется повышение качества предложений. Работа в этом направлении уже ведется, в ближайшее время будут внесены соответствующие изменения в организационно-распорядительный документ компании.
Кроме непосредственного влияния на авторов инициатив в виде финансовых поощрений и прочих инструментов мотивации, нельзя забывать, что важным фактором вовлеченности работника является его желание улучшить что-то на рабочем месте. Именно поэтому «Полюс», как прогрессивный работодатель, дает сотрудникам возможности и инструменты для того, чтобы они могли развиваться и повышать свои профессиональные навыки, ведь таких людей отличает желание выполнить свои рабочие задачи качественно и проявить себя на высоте. Благодаря тому, что система отработана и поставлена на поток, все оказываются в выигрыше: работники получают возможность проявить себя, внести свой вклад в улучшение своей зоны ответственности, а компания получает готовые идеи для увеличения продуктивности производства.
Нельзя недооценивать влияние этой системы на компанию в целом, ведь благодаря тому, что профессионалы и эксперты практически в режиме реального времени ищут возможности оптимизировать производство, компания ежегодно модернизирует свои процессы, что помогает не только оставаться одним из сильнейших игроков на рынке, но и еще более эффективно отрабатывать ресурс месторождения.
Кроме непосредственного влияния на производство, такая практика также благоприятно влияет на командообразование, поскольку объединяет коллектив в сотрудничестве над общими задачами, в целом налаживает внутрикорпоративную коммуникацию как вертикально: от сотрудника к руководителю, так и горизонтально — между отделами. И это огромная ценность для производства.
