Беседовала Анна Кислицына
Год за годом цифровая трансформация в ПАО «Полюс» преображает привычную работу предприятий: автоматизация охватывает все большее количество производственных, вспомогательных, управленческих процессов, а функционал используемых цифровых инструментов продолжает расширяться. О развитии цифровизации в компании, пройденных этапах и предстоящих изменениях нашему журналу рассказала директор по трансформации и информатизации «Полюс Вернинское» Вера Романова.
— Что такое трансформация бизнеса и информатизация с точки зрения золотодобывающего предприятия?
— Традиционно лидерами цифровой трансформации в мире считаются компании таких отраслей, как финтех, телекоммуникации, ретейл, — для них «цифра» является неотъемлемой частью операционной деятельности. Горнодобывающая отрасль всегда была более консервативной в применении цифровых решений. Цели и ожидания от перехода в «цифру» тоже несколько отличаются. Как правило, в качестве эффекта от цифровой трансформации компании ожидают повышения доходности и конкурентоспособности своих продуктов, сокращения затрат. Горнодобывающие компании, помимо этого, фокусируются на повышении операционной эффективности, управляемости производственных процессов, а также на обеспечении безопасности сотрудников.
На мой взгляд, масштаб цифровой трансформации в «Полюсе» можно оценить через совокупность внедряемых взаимосвязанных решений. Все начинается с первичной автоматизации для сбора показателей работы оборудования в режиме реального времени (АСУ ГТК, АСУ ТП, АСУ ТЭР, АСУ БВР/СЗМ) и дальнейшей передачи в ИТ — системы базовой автоматизации, такие как ERP, MES, горно-геологические системы и т. д.
Данные, накапливаемые в системах базовой автоматизации, передаются в более «умные» ИТ-системы, такие как BW/BI, которые помогают использовать собранную информацию в виде аналитических отчетов для анализа результатов работы и будущего планирования. На этом уровне также появляется возможность «продвинутой аналитики» с применением современных инструментов и технологий аналитики — process mining, data science. Все это помогает извлечь ценность из накопленных данных и получить измеримые бизнес-эффекты.
Немаловажным аспектом в успешном внедрении, развитии и поддержании перечисленных выше систем является стабильно работающая ИТ-инфраструктура. Это мобильная связь, радиосвязь, интернет, ИТ-оборудование: от компьютеров на каждом рабочем месте, серверного оборудования до средств передачи данных — оптоволокно, Wi-Fi, pLTE и т. д.
Внедряется автоматизация некоторых процессов с помощью мобильных устройств (телефонов /планшетов), которые также умеют собирать и передавать информацию в основные базовые
ИТ-системы (например, прохождение ЕТО на ГТК и обходов оборудования на ЗИФ с использованием мобильных телефонов, которые интегрированы с SAP ТОРО).
Все вышеперечисленные ИТ-системы, элементы ИТ-инфраструктуры не возникают из ниоткуда. Это результаты работы большого количества специалистов, проведения колоссальных организационных изменений на всех уровнях предприятия. Необходимо обучить людей работать с новыми системами, по новым правилам, научить взаимодействовать между функциями для обеспечения эффективности сквозного бизнес-процесса, отслеживать приживаемость внедренных решений. Это требует также постоянной работы с проблемными шагами в бизнес-процессах, поиска узких мест и принятия решений, которые повысят эффективность. И, в свою очередь, необходимо прорабатывать изменения и адаптировать ранее реализованные
ИТ-решения под потребности бизнеса, изменения внешней и внутренней обстановки в способах ведения хозяйственной деятельности компании, требования госорганов.
Вот все это в совокупности я бы охарактеризовала как трансформацию и информатизацию бизнеса для золотодобывающей компании.
— Как создавалась дирекция по трансформации и информатизации в «Полюс Вернинском»?
— Все началось с момента принятия решения о реализации Программы трансформации на базе ERP в «Полюсе». В момент подготовки к старту, в 2017 году было принято решение о создании внутренней проектной команды с формированием проектных офисов в каждой бизнес-единице, которая входила в оргобъем проекта SAP ERP.
Формировалась команда очень тщательно, с учетом сочетания бизнес-экспертизы, опыта внедрения ERP-систем, знания информационных технологий. Именно по этому принципу и была собрана команда «Полюс Вернинского» в конце 2017 года. Первоначально наш проектный офис состоял из восьми бизнес-экспертов, включая меня как руководителя. Общая же команда проекта на момент старта Программы трансформации на базе ERP составляла порядка 100 человек.
Почти во всех направлениях деятельности предприятия необходимо было спроектировать целевые бизнес-процессы и наложить на это автоматизированные процессы SAP ERP.
Это коснулось большинства функциональных направлений: производство, ТОРО, МТО, ОТиПБ, инвестиционная деятельность и капстроительство, контроллинг, БУ/НУ, казначейство.
Была проделана большая работа, связанная с описанием всех бизнес-процессов, вошедших в объем программы. Были проанализированы референтные (эталонные) бизнес-процессы из лучших практик в аналогичных компаниях и выбраны решения, которые максимально удовлетворяли требованиям, сформулированным функциональными заказчиками.
С января 2020 года в «Вернинском» началось пилотное внедрение программы SAP ERP.
После перевода системы в эксплуатацию наступил следующий важный этап — обеспечение приживаемости системы и достижение бизнес-эффектов от ее применения, от использования накопленных в ней данных. Особенно важно при этом обеспечить поддержание эффективности сквозных, кросс-функциональных процессов, в автоматизации которых участвует не только SAP ERP, но и другие существующие и внедряемые на «Вернинском» системы. Эффективная поддержка такой приживаемости возможна только с участием экспертов, обладающих компетенциями как в ИТ-решениях, так и в бизнес-процессах, понимающих специфику их реализации на предприятии.
В связи с этим было принято решение о создании на базе проектных офисов SAP ERP бизнес-единиц дирекций по трансформации бизнеса и информатизации. Это позволило сохранить накопленную экспертизу, обеспечить эффективную поддержку приживаемости систем. В задачи дирекций входит также помощь бизнесу в проработке изменений в системах (что также является фактором их успешной приживаемости), а также новых потребностей в автоматизации.
— Как шло внедрение SAP ERP на «Полюс Вернинском»?
— С одной стороны, быть пилотной компанией почетно и интересно, с другой — это большая ответственность, а также зачастую максимальный риск первыми поймать все ошибки проектирования и реализации, которые невозможно выявить на этапах тестирования системы на ограниченных данных или не в темпе процесса.
С другой стороны, такие проекты связаны с организационными изменениями, которые могут быть достаточно сложными и болезненными, так как касаются изменений привычных процессов (допустим, запуск новых функций), необходимости выхода из привычной комфортной среды, непонимания изменений. В этом случае огромную роль играет поддержка первых лиц компании, которые своими решениями, волей и авторитетом не позволяют надолго завязнуть в неизбежной фазе, которая сопровождает внедрение новых проектов, — это зона «непонимания, отрицания и сопротивления» изменениям.
И наоборот, если руководители поддерживают подчиненных, действуют твердо и жестко в преодолении сопротивления при изменениях, понимают долгосрочные выгоды и перспективы, то сотрудники, которых непосредственно касаются эти изменения, быстрее адаптируются, привыкают и начинают находить преимущества в том, что осваивают новые технологии при ведении своей трудовой деятельности.
Хочу отметить, что при внедрении «пилота» по SAP ERP на «Полюс Вернинском» со стороны первых лиц (а именно управляющего директора компании Игоря Цукурова, главного операционного директора Николая Ковалева, директора по экономике и финансам Ивана Макаренко) была оказана максимальная поддержка и помощь проектной команде, а также очень быстрое решение всех возникающих открытых и организационных вопросов.
В масштабах «Полюса» «Вернинское» не такая большая добывающая бизнес-единица, как, например, «Полюс Красноярск», но бизнес-процессы достаточно типовые. Соответственно, все недочеты и ошибки, которые были выявлены в момент запуска «пилота» на «Вернинском», были устранены до начала тиража на другие, более крупные бизнес-единицы. Это обеспечило более комфортный и планомерный тираж системы для бизнеса.
Лично я получила бесценный опыт работы с такими профессионалами, как Евгений Рындин, Елена Корнева, Артем Безродний, и многими другими коллегами. Этот опыт для меня стал неким базисом к дальнейшему развитию функции трансформации бизнеса в линейной деятельности, и не только в части ERP.
— Над чем работаете в настоящее время и какие задачи в планах?
— Текущих задач и планов очень много. В январе 2023 года мы сдали в промышленную эксплуатацию на ВГОК еще один пилотный проект базовой автоматизации — внедрение системы MES в части производственного учета.
Попробую объяснить простыми словами, что такое система класса MES. Это ИТ-система, которая обеспечивает бизнесу сбор в режиме реального времени, накопление и хранение оцифрованных производственных данных на неограниченный срок.
Важно понимать, что просто сбор и хранение первичных данных не имеет смысла без их систематизации. MES же, через определенную логику и агрегаты, делает эти данные структурированными и готовыми для использования в качестве инструмента решения задач, связанных с производственным учетом и анализом.
Производственный учет в MES — это в первую очередь интеграция с большим количеством систем разного уровня (АСУ ГТК, АСУ ТП, АСУ ТЭР, MV, MM, LIMS, SAP ERP, SAP BW, АРММаркшейдера). Особенность «Полюс Вернинского» в том, что с точки зрения ИТ-архитектуры практически все бизнес-процессы автоматизированы, и система MES должна была в эту архитектуру встроиться. Это необходимо для того, чтобы эффективно управлять потоками данных между этими системами и обеспечивать, с одной стороны, потребности оперативного производственного учета на ЗИФ и ГТК, а с другой — передать факт производственных показателей в SAP для закрытия периода с расчетом себестоимости и финансового результата.
На текущий момент мы провели уже третье закрытие технического отчета в SAP на данных, переданных из MES. Пока мы сталкиваемся с отдельными техническими и организационными вопросами: система глубоко интегрирована в сквозные процессы, и мы ведем активное взаимодействие по выстраиванию кросс-функциональных коммуникаций между разными подразделениями: геологи, маркшейдеры, проектировщики буровых и взрывных работ, ПТО, сотрудники участка БВР, экономисты. Ожидаем, что выстраивание такого взаимодействия позволит обеспечить стабильную работу процесса по всей интегрированной цепочке.
Уже стабилизирован и отлажен функционал MES, который обеспечивает оперативную отчетность по работе ЗИФ: процессы производственного учета циклов работы оборудования ГМО в связке с анализом качества через интеграцию из системы LIMS. Проще говоря, в системе MES установлен определенный график, по которому на установках ГМО сотрудники должны отбирать пробы для анализа в экспресс-лаборатории или в ПАЛ. Аппаратчик установки в соответствии с таким графиком отправляет по «кнопке» сформированную пробу из MES в систему лабораторного учета и анализа LIMS. Пока сотрудник физически унесет на анализ пробу в ЭЛ или ПАЛ, информация уже будет у лаборанта в его системе. Обработка пробы и получение результата по качеству также занимает несколько минут у лаборанта в системе LIMS. Соответственно, вернувшись на свое рабочее место, аппаратчик в системе MES уже видит результаты по качеству в пересчете на осажденное золото за конкретный час.
Также уже сейчас геолог рудного двора при формировании сменного плана подачи руды на ЗИФ использует функционал MES, где видит все остатки в разрезе складов, секторов и ярусов с привязкой к содержанию и может управлять набором плана в соответствии с приоритетами.
Внедрен модуль БВР с план-фактным учетом по бурению, заряжанию и взрыванию не только в разрезе блоков, но и в разрезе каждой скважины. Поскважинный учет заряжания и взрывания — это новый бизнес-процесс в ГК «Полюс», который впервые стали вести именно на «Вернинском». Пока сбор данных по заряжанию не автоматизирован, и данные в MES вносятся на основании бумажных зарядных карт, которые взрывники БВР ведут вручную. Мы планируем уйти от человеческого фактора и завершить сквозную автоматизацию этого процесса. Для этого мы запускаем новый проект первичной автоматизации учета фактического заряжания — АСУ СЗМ.
В проработке много задач, касающихся различных существующих ИТ-систем.
К примеру, бизнес-процесс ведется в ИТ-системе с функционалом, реализованным какое-то время назад. Если изменился бизнес-процесс, технология производства, требования законодательства либо есть необходимость в оптимизации процесса, соответственно, порядок отражения в ИТ-системе также должен быть изменен. Такое изменение не происходит само по себе и требует предварительной проработки. В терминологии «Полюса», инициатор должен создать ПоИ (предложение об изменении), оно должно быть согласовано со всеми ответственными лицами, включая владельца процесса, определены ресурсы под выполнение изменения, определен приоритет реализации с учетом срочности и потенциального эффекта. Наша задача — на этапе рассмотрения подобных инициатив максимально проработать бизнес-постановку, целесообразность, оценить бизнес-эффекты от их внедрения. Зачастую на этом этапе выясняется, что изменение необходимо начинать не с доработки ИТ-системы, а с организационной перестройки процесса, изменения ответственных и пр.
Планируем сделать максимальный фокус на коммуникацию с ребятами из СЦ (сервисный центр) МФЦ, которые базируются на ВГОК, для того, чтобы проанализировать эффективность взаимодействия, возможности улучшений в части поддержания ИТ-инфраструктуры (связь, интернет и т. д.) Уже сейчас вижу потенциальные области для улучшения работы, в том числе и в части повышения культуры формирования запросов и требований, упорядочивания задач, со стороны подразделений ВГОК. Считаю, что это поможет ребятам из СЦ сфокусироваться на действительно важных для бизнеса вещах и сделать более заметным тот значимый вклад, который они делают для обеспечения непрерывности работы предприятия.
— Расскажите о вашей команде, какие специалисты сейчас трудятся в дирекции?
— Команда дирекции, помимо меня, состоит из трех бизнес-экспертов и бизнес-партнера по ИТ. Последний, Сергей Скорняков, имеет большой стаж работы в «Вернинском» по направлению поддержания и развития ИТ-инфраструктуры.
Бизнес-эксперты по процессам операционной деятельности Константин Цветков и Денис Смирнов обладают как глубокими знаниями в ИТ (имеют базовое образование инженеров-программистов), так и экспертным пониманием операционной деятельности. Оксана Сосюк — очень опытный эксперт по процессам финансов, казначейства, контроллинга.
Моя задача состоит в том, чтобы организовать работу таким образом, чтобы ребята своими знаниями и опытом усиливали результаты друг друга. Обменивались компетенциями, прорабатывали задачи и идеи, отталкиваясь от профессионального опыта, при этом применяя креативный и творческий подход, всегда были в тесном сотрудничестве с бизнес-подразделениями и специалистами от УК, «Полюс Диджитал» и других БЕ.
— Вы оптимист по жизни?
— С теми задачами, которые мне приходится решать в процессе моей трудовой деятельности последние лет пять-шесть, предполагается обязательное наличие оптимизма и здорового чувства юмора (в том числе не исключая возможности посмеяться над самой собой или своими ошибками).
Трансформация бизнеса — процесс не всегда простой, но для прогрессивной растущей компании неизбежный. Ведь, как писал Льюис Кэрролл: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а, чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
