Перспективы реализации сложных инновационных проектов в АК «АЛРОСА»

В последние четыре года АК «АЛРОСА» переживает существенный всплеск внимания к инновационному развитию со стороны государства, и очевидно, что потенциал компании для инноваций является значительным. В 2011 году в Москве был создан фронт-офис ЦИТ и института «Якутнипроалмаз» как основной элемент системы «открытых инноваций» АК «АЛРОСА».

Авторы: Иванов И.А., Бутенко А.В.

In the last 4 years OJSC «ALROSA» is experiencing a significant surge of attention to the innovative development of the state and it is obvious that the Company’s potential for innovation is very significant. In 2011 in Moscow was established front office CIT and the Institute «Yakutniproalmaz», as the main element of the system of “open innovation” OJSC “ALROSA”.

АК «АЛРОСА» – это крупнейшая в мире алмазодобывающая компания с более чем 55-летней историей и с давними научными традициями. Основные структурные подразделения, занимающиеся в АК «АЛРОСА» инновационной деятельностью, – это научно-исследовательский и проектный институт алмазодобывающей промышленности «Якутнипроалмаз» и Научно-исследовательское геологоразведочное предприятие (НИГП), расположенные в г. Мирном Республики Саха (Якутия). Институт «Якутнипроалмаз» в 2011 году отметил 50-летний юбилей, а НИГП отметит 50 лет в 2018 году. Многие разработки научных подразделений АК «АЛРОСА» защищены патентами (в том числе международными) или режимом коммерческой тайны и представляют интерес не только для алмазодобывающих предприятий, но и для других отраслей горной добычи.

Тесная связь науки с производством обеспечивается за счет интеграции инновационных разработок как на этапе разработки проектов, так и при их реализации.

В последние четыре года АК «АЛРОСА» переживает существенный всплеск внимания к инновационному развитию со стороны государства, и очевидно, что потенциал компании для инноваций является значительным.

В долгосрочной перспективе для эффективного развития компании необходимо найти ответ на сложные технологические вызовы, которые пока не могут быть решены эффективно и экономически выгодно с применением традиционных технических решений. Необходимо обеспечить:

  • восполнение минерально-сырьевой базы алмазодобычи за счет повышения эффективности геологоразведочных работ;
  • рентабельное освоение беднотоварных месторождений и месторождений, удаленных от инфраструктуры, за счет использования новых видов транспорта, технологий сухого предварительного обогащения, отработки сверхглубоких карьеров безлюдными технологиями;
  • значительное повышение рентабельности и безопасности подземной алмазодобычи.

В соответствии с поручениями президента РФ от 4 января 2010 года и поручениями Правительства РФ от 25 января 2010 года АК «АЛРОСА», как компания с государственным участием, приступила в 2011 году к реализации программы инновационного развития и технологической модернизации на период 2011–2018 гг.

Куратором инновационной деятельности компании является вице-президент АК «АЛРОСА» по инновациям – директор института «Якутнипроалмаз» к. э. н. Чаадаев А. С. На базе института «Якутнипроалмаз» было сформировано подразделение – Центр инноваций и технологий (ЦИТ), отвечающий за планирование и реализацию программы инновационного развития компании.

По инициативе вице-президента по инновациям Чаадаева А. С., обладающего значительным опытом работы в АК «АЛРОСА», в 2011 году был создан в Москве фронт-офис ЦИТ и института «Якутнипроалмаз».

Фронт-офис в Москве является одним из основных элементов системы «открытых инноваций» АК «АЛРОСА», так как позволяет значительно расширить и повысить интенсивность взаимодействия научных и инновационных подразделений компании с внешними контрагентами. В частности, фронт-офис занимается:

  • взаимодействием с государственными органами исполнительной власти, надзорными органами (ФБУ ГКЗ, Главгосэкспертиза, ЦКР Роснедра, Ростехнадзор и др.) по широкому спектру вопросов, связанных с инновационной, научно-исследовательской и проектной деятельностью компании;
  • мероприятиями в области международного научно-технического сотрудничества;
  • расширением инновационной кооперации с технологическими корпорациями, институтами развития, малым и средним бизнесом, вузами, отраслевыми научно-исследовательскими организациями и организациями РАН;
  • организацией обмена опытом с другими горнодобывающими компаниями;
  • организацией работы экспертного совета по инновациям при президенте АК «АЛРОСА».

Гармонично дополняет данные направления работы созданный в 2012 году экспертный совет по инновациям при президенте АК «АЛРОСА» (ОАО). Экспертный совет является коллегиальным органом, наделенным рекомендательными полномочиями. Для работы совета характерны оперативность и публичность, что крайне важно для обеспечения эффективной обратной связи. Экспертный совет позволяет расширить технологический кругозор компании путем вовлечения интеллектуального потенциала ведущих отраслевых специалистов.

С ноября 2012 года по сегодняшний день экспертным советом была проделана значительная работа по решению ряда технических и организационных вопросов, возникающих в компании, с выдачей конкретных рекомендаций в виде экспертных заключений. Учитывая постоянно возрастающий интерес к вопросам, стоящим перед участниками экспертного совета, и к инновационному развитию компании, объемы работ экспертного совета постоянно увеличиваются. Экспертный совет не просто прогнозирует последствия тех или иных решений и рекомендует возможные альтернативы, но также выявляет тенденции в развитии компании в целом, привлекая общественное внимание к наиболее острым проблемам.

Однако, несмотря на широкий фронт взаимодействия с внешней средой, очень немногие проекты, предлагаемые внешними организациями и физическими лицами, внедряются в компании. Так происходит по следующим причинам.

Во-первых, проекты должны быть толковыми, то есть приносить компании экономическую и/или социально-экологическую выгоду. Поэтому каждый проект необходимо тщательно обосновать, соблюсти формальные и содержательные требования, получить ряд согласований от ключевых служб и специалистов компании в профильной для проекта области.

Во-вторых, компания успешно функционирует более 50 лет и активно поддерживает свой технологический уровень и уровень компетенций специалистов. Поэтому потенциал традиционных технических решений, применяемых в горнодобывающей отрасли, во многом исчерпан или превзойден специалистами компании. Многим внешним организациям, незнакомым с технологиями, используемыми в АК «АЛРОСА», сложно предложить что-нибудь высокотехнологичное и полезное. Кроме того, промышленная глобализация способствует росту количества технологических центров в мире и повышению разнообразия высокотехнологичных разработок, поэтому эффективно отслеживать непрерывно возрастающий поток новых технологий собственными силами становится все сложнее.

В-третьих, как и подавляющему большинству крупных российских компаний, АК «АЛРОСА» в период рыночных реформ приходилось активно выживать. Поэтому внутренние процессы подстраивались в первую очередь под задачи краткосрочного выживания, а не долгосрочного развития. В результате система планирования, система мотивации персонала и система принятия решений настроены в первую очередь на краткосрочный годичный цикл и при этом оставляют сотрудникам небольшое пространство для экспериментов. Операционная деятельность преобладает над инновационной.

Схематично эти обстоятельства можно изобразить в виде трехмерного пространства, в котором в результате действия трех упомянутых выше векторов сил кубическое пространство предлагаемых проектов сжимается до куба внедряемых проектов гораздо меньшего размера (рис. 1).

Для эффективного наполнения программы инновационного развития компании следует расширять пространство внедряемых проектов.

С этой целью в первую очередь постепенно расширяется поток предложений, поступающих извне, за счет формирования сети внешних контактов: проведения инновационных конкурсов, создания партнерских отношений с различными организациями, в том числе с институтами развития, расширения международного сотрудничества. Но проблему трех сжимающих сил такая активность не решает.

Необходимо осуществлять более тщательно предварительную проработку предлагаемых проектов. Но не всех проектов, а наиболее перспективных.

Существенным потенциалом полезности для компании обладают сложные комплексные проекты, для реализации которых собственных традиционных компетенций компании недостаточно, но есть возможность привлечь эти компетенции через фронт-офис по таким направлениям, как новые материалы, физико-химические процессы переработки, энергетические технологии, машиностроение, информационные технологии и математическая обработка и другие. В рамках разработки и апробации технологической части необходимо соблюсти отечественные нормы технического регулирования, сохранить гарантийное обслуживание техники и оборудования, произвести логистическую оптимизацию и экономическую оценку вариантов проекта с учеом налогообложения.

Для эффективного решения каждого такого пазла логичным будет формирование распределенного проектного офиса с привлечением лучших специалистов как из компании, так и со стороны.

Развивать собственную компетенцию уместно, когда эта компетенция является ключевой для отрасли и бизнеса, в остальных случаях дешевле привлечь компетенции извне.

В компании имеется свежий пример создания структуры с активным вовлечением внешних экспертов. В 2014 году в компании была создана вертикаль службы главного геотехника с вводом отделов геотехнического мониторинга в добывающих подразделениях и созданием лаборатории геомеханики в институте «Якутнипроалмаз». При этом к работе этой службы в рамках частичной занятости активно привлекается ряд ведущих российских экспертов-геотехников.

То есть при наличии острой потребности в формировании ключевой компетенции интеграция компании с внешними кадрами на постоянной договорной основе возможна. И полезно эту возможность распространить на инновационные проекты. Тем более что, согласно перечню поручений Правительства РФ от 25 июля 2014 года, федеральным органам исполнительной власти необходимо обеспечить внедрение проектного управления инновационным развитием в компаниях с государственным участием, реализующих программы инновационного развития.

На стадии зарождения и обоснования комплексного инновационного проекта уместно формировать соответствующую команду (проектный офис) из внешних специалистов и специалистов компании на базе фронт-офиса Центра инноваций и технологий института. По мере приближения проекта к реализации роль внешних специалистов будет уменьшаться, а роль специалистов компании и подрядчиков будет возрастать. Работа в рамках проектного офиса должна на постоянной основе материально вознаграждаться, иначе участники (сотрудники компании и внешние специалисты) будут отдавать предпочтение своим основным видам занятости, и развитие проекта затормозится.

Первичная стадия работы проектного офиса – это поисковая научная тематика, инвестиции в которую приоткроют дверь к решению приоритетной технологической задачи компании. АК «АЛРОСА» была создана на базе единственного в горной добыче СССР научно-производственного объединения «Якуталмаз». В непростые 90-е и 2000-е годы АК «АЛРОСА» утратила традицию реализации поисковых научных тематик. Но приходит время расширения технологического горизонта компании – время для возрождения практики поисковых тематик.

Список использованной литературы:

  1. Запевалов Ю. А. Записки горного инженера. Книга четвертая: Алмазы Якутии. – СПб: «Написано пером», 2013.
  2. Чаадаев А. С., Зырянов И. В., Бондаренко И. Ф. Проблемы и пути эффективной отработки алмазоносных месторождений: Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. – Новосибирск: Наука, 2011.
  3. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. – Москва: Поколение, 2007.

Информация об авторах:

Иванов Иван Александрович

Кандидат технических наук,

ученый секретарь экспертного совета по инновациям при президенте АК «АЛРОСА» (ОАО).

Образование: Московский государственный горный университет (дипломы с отличием – бакалавр, магистр  «организации и управления в горной промышленности», менеджер на горном предприятии; диплом с отличием «шахтное и подземное строительство», горный инженер).

До работы в АК «АЛРОСА» (ОАО) Иван имел опыт работы на строительстве подземных сооружений, а также разработке полезных ископаемых подземным способом. Руководил более чем 30 проектами, связанными с оценкой запасов и ресурсов, оптимизацией горных и производственных процессов предприятий, ведущих открытую и подземную отработку полезных ископаемых. Участвовал в подготовке более 40 НИР и НИОКР для крупнопромышленных организаций и компаний,в т. ч. в разработке ТЭО развития ТЭКа и эталона ТЭО проектирования горных предприятий.

Кандидат технических наук.

Автор более 20 научных и практических статей в области горного дела и подземного строительства, опубликованных ведущими изданиями, а также монографии.

МВА «Стратегический менеджмент».

Член Общества экспертов России по недропользованию (ОЭРН).

Бутенко Андрей Владимирович

Руководитель направления по внедрению инноваций в основном производстве,

Центр инноваций и технологий, институт «Якутнипроалмаз» АК «АЛРОСА».

Образование: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», бакалавр, магистр – «математические методы анализа экономики»;

МВА «Инновационный и проектный менеджмент» факультета инновационно-технологического бизнеса в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ.

В АК «АЛРОСА» (ОАО) перешел в 2011 году из «Сибирской угольной энергетической компании» (ОАО «СУЭК»), где занимался инновационными проектами в области углехимии, углепереработки, угольной энергетики и горной добычи.

До 2013 года являлся координатором технологической платформы твердых полезных ископаемых.

Комментирование закрыто.